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	<title>唯学 &#187; 读书笔记</title>
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	<description>学而不思则罔，思而不学则殆</description>
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		<title>寻梦&#8212;&#8212;读《从零到百亿Facebook创业故事》</title>
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		<pubDate>Sat, 31 Oct 2009 03:33:23 +0000</pubDate>
		<dc:creator>山奇</dc:creator>
				<category><![CDATA[读书笔记]]></category>
		<category><![CDATA[Facebook]]></category>
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		<description><![CDATA[《从零到百亿Facebook创业故事》是一本什么样的书： 《从零到百亿Facebook创业故事》(英文名《Inside Facebook》)这本书是原作者卡罗·白朗（Karel Baloun）作为Facebook的第一位高级软件开发人员之一，在 Facebook初创阶段的亲身经历。与公司老总或研究创业的学者不同，作者以一个工程师平实的语言、从局内人的视角，描述了这个传奇的web2.0网站初期的爆炸性发展。读来让人感觉真的置身于硅谷，置身于一家创业公司之中、感受到那种每个细胞都充满了为梦想而奋斗的激情。 在本书中，原作者对于社会化网络站点以及互联网的发展提出了自己独到的看法。另外，作者还对年轻人的创业和成长，给予了热情的鼓舞，并提出中肯的建议。 花了一个周末的时间读完了这本书，很少有这样一口气读完一本书的。这本书的内容既是内部的揭秘，又不失客观性，写出了Facebook的成长过程，看完后仿佛置身其中。 读完这本书后，合上书本，头脑里最大的激荡就是：行胜于言。不要空谈，也不要质疑。只管去做。这种思想在互联网行业尤为突出，回想我所在公司这几年的发展历程，发现和这种思想非常切合。很多时候时不待我，一个好的idea如果要等到万事俱备再去开展，可能那时已经在行业内再也没有立足之地了。好的想法好的产品都不是一步就能完善的，需要在实践中逐步修正。 这本书里作者把工作中发现的遇到的事情都写了出来，100多页的书读起来却回味无穷，本来想写一大篇读后感来记录在这本书中的收获，写了几句后去发现我要写的东西基本上在白先生的书里描述的非常清晰了。整本书中我最喜欢的部分是关于寻梦这一章节及其前后几部分，反复读了几遍，觉得每次读都有收获。 “寻梦”章节内容摘录： 要想找到属于自己的创业梦想，要么从头做起，要么发现一个刚刚起步但去前程似锦的创业团队。 发现这样一个创业团队需要两个要素：运气和判断。我是非常幸运的，因为是Facebook找上了我。不过正如人们所说的那样，幸运之神只眷顾有所准备的人：我一直是LinkedInr的忠实用户。而判断这部分，对我来说也很容易：因为Facebook在很多大学校园里已经相当流行了，显然，它也会很快在其它校园里流行起来。我真的希望你也能像我这样容易地找到你的创业梦想。 这里是我总结的一些要点： 1.在我之前加入Facebook的每个人，同扎克之间都是很知根知底的。从这里你该学到，要紧跟你那些才华横溢的朋友，并且鼓励他们去成功！ 2.紧跟所有有才华的朋友并不现实，所以要能够明智地取舍。如果某个朋友恰好有个让你激动万分的创意，你就该好好想想，自己怎样才能不遗余力地帮助他实现这个创意。 [版权归作者wixe所有，欢迎转载，但请事先告知作者并注明出处] 3.一旦你加入了团队并且感觉良好的话，要努力让自己变得对团队不可或缺。团队的创始人所需要的，是能够完全信赖的高效的执行者，是能够了解其心意的人。开创一个新的公司，有太多的事情要做。创始人头脑中的想法——如果你能够很好的实施的话——才是最有价值的。相比之下，你对公司应该怎样动作的想法，只会是不合时宜的捣乱。 4.要有很强的适应力。熟悉掌握那些最需要的技能——不论它是什么。年轻人在这方面有绝对的优势，而且是得天独厚的优势。达斯汀还在“睡在我上铺的兄弟”时代就成了扎克的左膀右臂。是他把站点扩张到了所有的校园，一路上披荆斩棘，学习一切需要的东西，包括编程和各中技术。 5.行胜于言。不要空谈，也不要质疑。只管去做。创业团队需要用最快的速度完成很多事情——不管是用什么方式。 “只管去做”这句话意味深长，它所体现的是一种态度，它意味着快速地做出抉择，并矢志向前直到达到目标；它还意味着不要无休止地询问应该怎样做，就按你认为是最佳的办法去做吧。没有多少时间可以留给完美主义；你的激情的态度才是关键。理智的人会考虑实际情况，特别是时间上的限制。 &#160; [版权归作者wixe所有，欢迎转载，但请事先告知作者并注明出处] 检验能够成功的标准： 那么，在你众多朋友们的好主意里，哪一个会成长为下一个巨无霸公司呢？第一个检验标准就是激情。你的朋友要坚信他的主意是最好的，并准备投入自己的毕生精力。第二个检验标准是未来的宏图能通过简单的几个小步骤来实现。一个创意，应该不需要很长的时间或大量的工作，就能够成为现实。即使再复杂的构思，也必须从一个易于理解和完成，单纯、简单的项目开始。如果这种从简单创意到宏伟图景的阶梯非常清晰的话，那是好迹象。相反，如果你的领头羊还不清楚首先要做什么以及最终完成的是什么，那就比较糟糕了。第三个检验标准是能否得到参与者迅速、有力的支持。不同于艺术——一些艺术家们或许在生前从不被理解——流行的网站大多是在早期就获得了成功，并拥有一批真正理解和追随其宏图远景的铁杆支持者。第四人检验标准是低用户流失率和用户使用率的增长 &#160; [版权归作者wixe所有，欢迎转载，但请事先告知作者并注明出处] 白先生推荐的几本书： 为什么： 《负债的一代》——为什么创业如此艰辛，但又如此重要。 《金钱还是生活》——为什么做到节约是件很容易的事。 《如何简化你的生活》——为什么这咱态度适用于任何事。 &#160; 做什么： 《难以忽视的真相》——真的，孩子们，这会发生在我们的有生之年（书的内容是关于温室效应导致全球变暖的后果）。 《擅自入场》——但如果我们能掌握自己的命运就不会（这是一本号召民众参政的政治读物）。 《完善店铺》——优秀的企业可以源于理想而构筑。 《黑客与画家》——我们的同类人所写。 &#160; 怎么做： 《来真的》——一定要来一本（一本有关网络软件设计、平发、管理的优秀读物）。 《开始的艺术》——实用、风趣、正确的态度（著名风投Guy Kawasai所著有关创业的书）。 《小即新大》——你够棒，你很小。而且，老天爷，大家就是喜欢你。 《六种思维法》——更有效地思考。]]></description>
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		<title>读《一分钟经理人》</title>
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		<pubDate>Sun, 11 Oct 2009 15:29:23 +0000</pubDate>
		<dc:creator>山奇</dc:creator>
				<category><![CDATA[读书笔记]]></category>
		<category><![CDATA[管理]]></category>
		<category><![CDATA[经理人]]></category>

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		<description><![CDATA[花了一下午时间把Jacky推荐的《一分钟经理人》读了一遍，这本书是由世界级管理大师肯·布兰佳博士和《谁动了我的奶酪》的作者斯宾塞·约翰逊博士合著的，从书名看得出这是一本介绍做经理人方面的管理类书籍。和大多的管理类书籍讲的内容差不多，讲述了经理人需要注意的三个方面：目标明确具体，奖惩及时到位。本书的亮点在于作者用很短的篇幅（全书共一百页，介绍三个简单实用的秘诀）浓缩了管理的精髓，在写作手法不同于其它管理类书籍（大多的书都是一个结论的得出要经由论点论证论据等非常多的裹脚布），通过一个年轻人采访五个人物的过程把作者要表达的管理学展示了出来。 书籍内容要点：一分钟管理法的3个诀窍及对这三个诀窍的有效性分析 一分钟管理法的3个诀窍： 第一个诀窍：一分钟目标 途径： 1.就你的目标达成一致意见； 2.明确好的工作表现的标准； 3.用不超过250个字来描述你的每个目标，并且写在一张纸上； 4.反复读你的目标，每次用大约一分钟的时间； 5.每天不时的用一分钟时间审视自己的表现； 6.看看自己的行为是否与目标一致。 [版权归作者wixe所有，欢迎转载，但请事先告知作者并注明出处] 第二个诀窍：一钟称赞 途径： 1.预先告诉下属，你会让他们知道你对他们工作业绩的评价； 2.及时对他们进行称赞； 3.告诉他们对在哪里——要说得非常具体； 4.告诉他们这件事情做对之后，你让你感到多么高兴，对整个团队和其他同事又会有多么大的帮助； 5.暂停一分钟，让他们静静地“体会”你的开心； 6.鼓励他们以后继续这样做； 7.跟他们握手，或用其他举动向他们表明他你支持他们获得成功。 第三个诀窍：一分钟批评 途径: 1.提前告诉下属，你将对他们的工作作出明确的评价； 批评的前半部分： 2.在事情发生后立刻对他们进行批评； 3.具体的告诉他们错在哪里； 4.告诉他们这件事带给你怎样的感受，而且要说得非常明确； 5.沉默几秒钟，让他们深刻地体会到你的感受； 批评的后半部分： 6.和他们握手，或者用其它行动让他们知道你真诚地站在他们这一边； 7.提醒他们你对他们有多么尊重； 8.再次肯定地告诉他们，你认为他们是很好的人，只是在这件事上做得不好； 9.批评过后，这件事就过去了。 总的来说，作者认为如果把一分钟经理人的3个决窍有效运用到工作中去，那么工作效率将提高、工作会开心、质量保证肯定会实现，实现的途径就是目标明确具体，奖惩及时到位。这与通常管理学中提到的工作中要懂得欣赏、宽容与妥协、成就自己从帮助他人开始等思想基本一致。]]></description>
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